Lessons from a Grander 3: “¡Hay que estudiar más!”

“¡Hay que estudiar más!”

Soy Eva García Muntión. Os digo mi nombre porque esta vez escribo desde mi experiencia personal…

Cuantos más proyectos trabajo, más pienso que una habilidad fundamental para la innovación es el «pensamiento estratégico«. Éste empieza (que no termina) con el pensamiento analítico, y para lograrlo la mayoría de las veces deberíamos estudiar más.

¿Por qué lo digo?

Más del 60% de los proyectos de I+D+i en los que he trabajado en los últimos 15 años no habían analizado el estado del arte contextual con un enfoque estratégico. Aún más: probablemente más del 30% no tenía una comprensión completa y actualizada de los competidores, las alternativas, los factores relevantes de contexto, y las variables críticas de comparación.

Más del 60% de los proyectos de emprendimiento en los que he trabajado habían estudiado en profundidad su mercado potencial y segmentos de clientes (sus razones reales y modos de comprar, las barreras prácticas para que adopten una nueva tecnología, la porción del mercado / segmento al que realmente sirven…).

¿Qué relación tiene esto con el estudio y el pensamiento estratégico?

Si estamos de acuerdo en que las 2 cuestiones anteriores (entender el valor añadido que solo nosotros creamos + conocer la sociedad, sector, clientes o usuarios a los que nos dirigimos como para estar seguros de que ofrecemos algo que realmente necesitan o podrían adquirir o usar) son cruciales para el éxito potencial de un proyecto de I+D+i, también podemos entender que necesitamos información para resolverlas:

1.- ¿Quiénes son nuestros competidores, existentes o futuros? ¿Quiénes se parecen o de alguna manera corren a nuestro lado pero no son realmente competidores (incluso podrían convertirse en aliados)? ¿Quién resuelve la misma necesidad que nosotros y cómo? ¿Cuáles son las variables críticas para que nuestra solución logre impacto? ¿Cómo nos comparamos realmente con los demás en relación con estas variables? ¿Qué beneficios aportamos que son realmente únicos?

2.- ¿A quién/es nos dirigimos exactamente? ¿Cuál es su perfil? ¿Cuántos de ellos hay? ¿Para qué compran o usan la tecnología en su día a día? ¿Cómo y cuándo? ¿Qué sé de ellos o cómo puedo realmente conocerlos?

Herramienta para estructurar nuestro estudio del mercado objetivo (Serviceable Available Market, SAM) y la segmentación del mercado proporcionada en www.innowizard.eu

Para obtener esta información, necesitamos estudiar con profundidad. Además, no podemos esperar encontrar directamente las respuestas a las preguntas planteadas. Tomar decisiones sobre cómo evolucionar nuestra ciencia, tecnología, producto, proceso, servicio, metodología…, a quién contratar, qué aliados buscar, dónde invertir y a quién decir qué, requiere aplicar el pensamiento estratégico mientras estudia, y construir nuestras propias respuestas a partir de la información.

¿Cómo pensar estratégicamente sobre los competidores y a quiénes nos dirigimos?

Podemos seguir un proceso:

En primer lugar, tomarnos nuestro tiempo para pensar qué información realmente necesitamos y para qué, y controlar en tiempo que pasamos navegando fuera de este alcance (aunque algún tiempo de exploración abierta siempre vale la pena). Cuanto más específico seamos, mejor. Y recuerda que el objetivo es ayudar a tomar una mejor decisión: necesitamos ser críticos y pensar más allá de lo que estudiamos.

Luego, pensaremos en cómo podríamos estructurar la información para que sirva al propósito que pretendemos (la tabla para compararnos con los competidores es un ejemplo, si queremos identificar dónde nos diferenciamos realmente de ellos o qué oportunidad podríamos perseguir que ellos están perdiendo – pero necesitamos rellenarla con información valiosa; de nuevo hay que estudiar, analizar y concluir).

Finalmente, acciona ciclos estudiar, pensar, analizar y estudiar más, iterar y pivotar, y soñar. Esto es como la medicina o veneno: es cuestión de lograr la dosis correcta. Si es demasiado poco, moriremos de enfermedad; si es demasiado, moriremos de «infoxicación». Normalmente, si hicimos bien el paso 1, podremos dedicar la cantidad adecuada de tiempo a esto (aunque es importante establecer alertas si no avanzamos en el cumplimiento del propósito).

Al final, hay que llegar al paso de TOMAR DECISIONES, al que dedicamos otro artículo.

Solo una última cosa:

– En relación con los competidores, piense cuidadosamente quiénes son realmente. He visto casos en los que la lista de competidores potenciales parecía infinita, por lo que el emprendedor simplemente ya no los miraba, ni los mencionaba a otros (quienes, por supuesto, siempre se preguntan al respecto). Sin embargo, muchas veces la fuente de este problema fue que carecían de un ajuste específico y relevante en el mercado (de hecho, la causa principal de 1 para el fracaso de la puesta en marcha en todo el mundo). Si tiene una visión clara sobre lo que está ofreciendo que es realmente única, concéntrese en las personas que realmente consideran que este es un requisito crucial / obligatorio (o viceversa) y «rasque de la mesa» aquellos que podrían tener una tecnología similar pero no podrían abordar el dolor o la demanda de ese cliente. Alternativamente, puede intentar agruparlos y estudiarlos a nivel de categoría. Pero sí hay que enfrentarse a la competencia.

– En relación con los mercados objetivo, he visto muy a menudo el error de considerar que el TAM (Total Available Market) es nuestro terreno potencial de crecimiento. ¡Es solo una parte de ella a la que realmente podemos servir! Y si no sabemos qué porción, estaremos desperdiciando recursos dorados hablando con personas que nunca nos comprarán ni acompañarán, y/o estaremos calculando estimaciones financieras muy erróneas (que no serán creíbles para los inversores, por ejemplo).

Autor: Eva García Muntión

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– Entrevista a una de nuestras start-ups favoritas, mostrando maravillosamente el camino de la investigación a las personas y de la academia a la empresa.