“La única manera de aprender a dar la vuelta a las cosas es…. dándoles la vuelta”

(JULIA CHILD, chef de fama mundial, después de que le cayera una tortilla de patatas al suelo durante su programa de televisión)

La experimentación constante es la única manera de descubrir de forma práctica qué produce el resultado deseado. A menudo la mejor o la única manera de aprender es lanzándose a la piscina a probar suerte. Y es que…. ¡se aprende mucho de los errores! Mientras nuestros errores no resulten fatales, prestar atención a lo que no funciona nos proporciona una información muy útil para descubrir lo que sí funciona.

Experimentar es una actividad natural en al ser humano, omnipresente cuando somos niños y olvidada muchas veces según nos hacemos mayores. Podríamos decir que, de alguna manera, la experiencia mata a la experimentación....

 

Rodeados de Grandes Ideas casi invisibles…

Innovación es por definición crear algo nuevo, algo que supone una diferencia sustantiva con respecto a lo que existía anteriormente. No existía, nadie lo había pensado antes, y de repente alguien lo pone ante nosotros y casi todos estamos de acuerdo en que es una gran idea. Una de las características más desconcertantes de la innovación, y de las ideas innovadoras en general, es que una vez creada a todos nos parece un paso casi evidente, como si el mundo estuviera ya predispuesto a recibirla. Esto produce una ilusoria sensación de facilidad: “se me podría haber ocurrido a mí”, o más aún, incluso: “se le podría haber ocurrido a cualquiera…”

La innovación no es, sin embargo, fácil. Resulta fácil a posteriori, pero antes de existir no entra en absoluto en la categoría de las cosas evidentes. Entre su no existencia y su aparición hay un salto, un abismo casi, que no resulta nada fácil salvar. Sin embargo, las ideas innovadoras e ingeniosas no dejan nunca de aparecer. En el terreno empresarial durante las últimas décadas han surgido una gran multitud de nuevas ideas que han dado lugar a grandes empresas. Es tal la cantidad de estas ideas viniendo de repente a la vida en distintas partes del mundo que casi podemos asegurar que todos nosotros vivimos virtualmente rodeados de grandes ideas, que sin embargo no vemos. Pasamos por sus proximidades, casi las tocamos en nuestras conversaciones y en pensamientos, y ni siquiera lo sospechamos. Están ahí, cuando alguien las descubra nos parecerán a todos evidentes y necesarias, pero hasta que llega ese momento permanecen totalmente invisibles.

Creatividad e Innovación

Métodos para el descubrimiento de Nuevas Ideas empresariales...

Forma parte de la naturaleza de la Innovación el que las nuevas ideas, antes de ser descubiertas, permanezcan a nuestro alrededor, soprendentemente cerca y sin embargo casi inaccesibles. Varios intentos, sin embargo, se han hecho en los últimos años para tratar de controlar la Innovación, para tratar de hacer visibles por lo menos nuevas ideas que casi podemos tocar con las manos. Es el caso de la Blue Ocean Strategy o de the Lean Startup. Ambas iniciativas pueden entenderse como instrumentos para vislumbrar grandes ideas empresariales que todavía no existen, herramientas para por lo menos facilitar el tránsito a esas nuevas ideas. Ambas tienen planteamientos muy diferentes. The Blue Ocean Strategy proporciona herramientas de análisis para eludir la competencia y crear nuevos mercados. The Lean Startup proporciona una metodología para generar conocimiento sobre el mercado en base a experimentos empíricos. Ambos proporcionan herramientas que sin duda pueden ser de mucha utilidad y han tenido una amplia difusión en el mundo de la Innovación y de las Startups. The Lean Startup es quizá la metodología dominante en el mundo de las startups en este momento. Sin embargo, su éxito también ha generado algunas reacciones.

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Autor: Iván Rivero

Crear un nuevo producto y tratar de lanzarlo al mercado es una actividad difícil. Requiere ingenio, perseverancia, rigurosa planificación, resolución de problemas e imaginación, mucha imaginación. Difícilmente puede encontrarse una actividad más exigente en términos del compromiso y las capacidades que requiere. En contraste, pocas actividades levantan mayores expectativas. Existen nervios, por supuesto, pero sobre todo esperanzas e incluso la casi confianza de que el nuevo producto será un éxito. La realidad, sin embargo, se muestra a menudo intratable… Una gran proporción de los Nuevos Productos lanzados al mercado fracasa, un 60% según los estudios de Robert G. Cooper, creador del Stage-Gate (el sistema de Desarrollo de Nuevos Productos más utilizado en el mundo), un 90%, según otras fuentes.

Nadie lanza productos al mercado para fracasar, entre otras cosas porque desarrollar un producto y lanzarlo al mercado implica una considerable inversión. Es evidente que existe una desproporción entre las expectativas que despierta el lanzamiento de un nuevo producto y la realidad. ¿Por qué sucede ésto? ¿Por qué la innovación implica un riesgo tan alto? ¿Por qué los emprendedores tienden naturalmente a sobrevalorar sus verdaderas posibilidades de éxito? Y lo que es quizá más importante: ¿puede hacerse realmente algo para reducir significativamente el riesgo e incrementar la rentabilidad de la Innovación?

Resolver todas estas cuestiones pasa necesariamente por hacerse una pregunta fundamental: ¿qué es en realidad un producto?…

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Autor: Iván Rivero

Si hace un tiempo el doctorado sólo se concebía como el primer peldaño de una carrera profesional en la ciencia, en los últimos años, cada vez más doctores se incorporan al sector privado en puestos de lo más variado. Las oportunidades esperan, solo hay que saber buscarlas y prepararse bien para hacerse hueco en un mercado laboral cada vez más competitivo.


Cada vez se forman más estudiantes de doctorado – por encima de 700.000 sólo en Europa en 2012, de acuerdo con el análisis más reciente publicado por Eurostat 1  muchos más de los que podrán desarrollar su carrera en la universidad o en centros de investigación. El mundo de la ciencia es enormemente competitivo; muy pocos de los doctorandos de hoy tendrán la oportunidad de consolidar su carrera científica hasta llegar a liderar su propio grupo de investigación.

El “crowdfunding” o micromecenazgo ha irrumpido con fuerza, Probablemente ya has participado para    apoyar algún proyecto, o incluso te has planteado usarlo para financiar tus ideas. Conocerlo bien es clave para sacarle provecho, sin desencantarnos.

El crowdfunding es una fuente alternativa de financiación de proyectos innovadores. Ha sido impulsado por una serie de plataformas on-line que canalizan todo el proceso, especializadas en diferentes tipos de proyectos (innovación tecnológica, proyectos culturales, proyectos solidarios, etc.) y ámbitos geográficos. Los proyectos susceptibles de ser financiados por esta vía han de cumplir una condición fundamental, han de ser capaces de ofrecer algo que un nutrido grupo de ciudadanos esté dispuesto a “pre-comprar”, es decir, a comprarlo antes de que el producto/servicio exista, ya que esa precompra será lo que financie su proceso de desarrollo.

Recientemente, en un evento que contaba como conferenciante a un representante de un fondo de capital riesgo, quedé prendado de la simplicidad y elegancia con la que resumía lo que los inversores buscan en una start up o pyme a la hora de invertir. Sus principios podrían resumirse en 3 axiomas:

1) Ten la actitud adecuada
Nada que valga la pena se consigue sin esfuerzo. Como emprendedor es necesario tener una mentalidad abierta, aprovechar las oportunidades, seguir una vida de sacrificio y estar dispuesto a ellos cuando sea necesario (mudarse de país, prescindir de vacaciones, adiós al gimnasio, etc).

 La Salud es uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta el crecimiento y la prosperidad de cualquier región. Por ello, actualmente nos enfrentamos con las negativas consecuencias sociales y económicas del alarmante incremento de la obesidad en la población, y sus trastornos asociados, derivado todo ello de nuestra mala alimentación y nuestro comportamiento cada vez más sedentario. En el plano alimentario, hay necesidad de planteamientos innovadores por parte de la industria, basados en que el consumidor disponga de alternativas realmente saludables, competitivas en precio, y adaptadas a sus motivaciones, gustos y estilo de vida.

Cualquiera de nosotros ha podido observar en las últimas dos décadas un notable aumento del sobrepeso y la obesidad en nuestra sociedad. Esto se confirma con los datos: según la encuesta sobre salud en los estados miembros1 en 2008, la proporción de adultos considerados con sobrepeso u obesos se situaba alrededor del 45% de media en mujeres, y del 60% de media en hombres. Además, con los datos que se recogen en la Iniciativa de Vigilancia de la Obesidad en la Infancia (COSI)2, 2014 , de la OMS, estimamos que 1 de cada 3 niños europeos de entre 6 y 9 años tenían sobrepeso o eran obesos en 2010. Y probablemente podamos asumir sin miedo a equivocarnos un incremento en esos datos para las próximas actualizaciones.


Un tercio de los universitarios españoles tiene un empleo por debajo de su cualificación, el peor dato de toda la Unión Europea. ¿Qué puede hacer un recién titulado (graduado, máster o doctor) para escapar a esta estadística?.


 

Según los últimos estudios1,  poseer un título universitario es un buen antídoto contra el desempleo: la tasa de paro de los titulados superiores es del 14,8%, muy inferior a la del conjunto de la población, cercana al 26%. Sin embargo, ¿qué sentido tiene dedicar cuatro años a formarse como psicólogo o biólogo para luego trabajar de teleoperador? Desgraciadamente, esta situación se da con mayor frecuencia de la que quisiéramos: en España, uno de cada cuatro universitarios se emplean como administrativos, contables, vendedores o camareros, y 70.000 titulados superiores desempeñan ocupaciones elementales para las que no se necesita ningún tipo de estudios.

De vez en cuando me gusta ver Shark Tank, el programa de emprendedores norteamericano. La verdad es que disfruto con el ingenio de algunos emprendedores y con los comentarios también a veces ingeniosos (y a menudo cáusticos) de los Sharks. El programa es además como un laboratorio abierto de ideas innovadoras, donde es posible conocer proyectos empresariales y después seguir su trayectoria, exitosa o no. Dentro de los muchos tipos de proyectos que allí se presentan, me llaman especialmente la atención productos que causan una gran impresión entre los Sharks pero en los que, por diferentes razones, nadie acaba invirtiendo. En algún caso incluso, el emprendedor es despedido con palabras de ánimo: “¡Gran producto!” Algunos de estos productos son ciertamente espectaculares -recuerdo concretamente un simulador de boxeo y un complemento para caminar físicamente en entornos virtuales-, y sin embargo ninguno de los cinco Sharks invierte, ¿por qué? Porque el producto -esto debe recordarlo todo emprendedor- no lo es todo.

Que me perdonen todos los emprendedores enamorados de su idea pero quizá ni siquiera sea lo más importante. Muchas cosas pueden fallar durante el desarrollo de una gran idea hasta convertirla en un mal negocio. De hecho, el objetivo fundamental de todo emprendedor con una buena idea es precisamente no cometer errores durante la fase de desarrollo que acaben por convertirla en un mal negocio.

En general, tres grandes errores pueden cometerse durante el desarrollo y lanzamiento de un producto innovador que pueden convertir un buen producto, es decir, de probada utilidad para el cliente, en un desastre económico:

  • Error en el Precio: precios sin puntos de referencia
  • Costes como premisas
  • Costes de desarrollo disparados.

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Iván Rivero, 19/08/2015

 

plantita

Muchas veces, cuando empezamos a trabajar en un proyecto por primera vez, lo hacemos desde la creencia de que la idea de partida ya está construida. Según avanzamos, ambos, tanto el cliente como nosotros, descubrimos que no es así, y que aunque hay una buena tierra de cultivo, hace falta hacer crecer y desarrollar la idea. ¿Lograremos que sea un roble añejo o será una margarita?.


¿Por qué digo esto? Es necesario definir todos los elementos críticos para que las ideas de proyecto para el desarrollo de nuevas tecnologías o nuevos productos estén realmente completas, así como las relaciones entre dichos elementos.


En primer lugar, debe construirse una pareja Necesidad-Solución extraordinariamente fuerte. ¿Qué necesidad específica trata de cubir el proyecto realmente? ¿Por qué? ¿Qué tamaño tiene esta necesidad, en términos científicos, económicos, sociales o medioambientales? ¿Qué solución concreta propone? ¿Por qué es la mejor o única solución posible?

Para construir esta pareja uno puede ayudarse del llamado Análisis FAB: Features-Advantages-Benefits (funcionalidades, ventajas y beneficios). Existe una extensa bibliografía sobre él en Internet. El anáisis FAB permite identificar durante la fase de ideación de proyectos de I+D+i:

  • Los beneficios que se necesitan realmente, o deseados por los futuros usuarios de la solución, producto o tecnología que se va a desarrollar (¿Por qué debería hacerse este proyecto?).Por ejemplo: Reducir los costes de mantenimiento debidos a goteras.
  • Las ventajas que la solución debe desarrollar para proveer dichos beneficios (¿Cuál será el foco de actividad y esfuerzos en nuestro proyecto?). Por ejemplo: Desarrollar un sellante de larga duración que se adhiera a las imperfecciones de las superficies penetrando en la gotera.

También permite validar el enlace entre estos dos puntos, ayudando a procesar la idea y nuestro punto de vista y conectarlos con los intereses, necesidades y perspectiva de los potenciales usuarios.

En segundo lugar, la pareja Necesidad-Solución debe traducirse a resultados tangibles concretos a generar. ¿Qué producto o tecnología concreta va a resultar del proyecto? ¿Qué funcionalidades tendrá?

Continuando con el ejemplo del análisis FAB, las funcionalidades podrían ser "Una película de alta densidad con garantía de 30 años".

Finalmente, y en el caso de proyectos de I+D, deben identificarse y evaluarse las barreras tecnológicas principales para lograr el desarrollo de la solución propuesta y convertirla en lso resultados finales definidos. ¿Por qué no existe ese producto o tecnología todavía? ¿Qué conocimiento básico hace falta? ¿Cuáles van a ser los pasos principales en el desarrollo, en los que se van a centrar los esfuerzos de I+D?

En el caso de proyectos de innovación, las barreras tecnológicas seran menos relevantes, dando paso a barreras relacionadas con la explotación de resultados de I+D y arranque de mercados, que se vuelven cruciales. ¿Cuáles son los aspectos más importantes que harán que el producto tenga éxito en el mercado o no? ¿Dónde dentraremos los esfuerzos estratégicos y de marketing?

Solo cuando todos estos elementos están claros y casan entre sí, el concepto de proyecto está totalmente definido

>InnoWizard - Idea Map

En nuestra opinión, este proceso de ideación determina el 40% de las probabilidades de éxito del proyecto. En el contexto de preparación de propuestas para participar en programas de apoyo público a la I+D+i, determina el 40% de las probabilidades de lograr financiación para el proyecto. Otro 40% depende de la calidad de las memorias técnico-financieras que se escriban para presentar el proyecto y desarrollar los contenidos relacionados (plan de trabajo detallado, asignación de recursos y participantes, planes de negocio futuros, etc.). El 20% final se logra a través de procesos óptimos de escritura y revisión de las ideas, planes y textos, con la participación de expertos en gestión de la I+D+i y en la participación en el programa al que se vaya a presentar.

Este es por lo menos el reparto cuando se trata de participar en las convocatorias abiertas del Programa Marco europeo de I+D+i, Horizonte 2020, aunque es extendible a cualquier otro ámbito. Preparar las propuestas sobre una buena idea bien construida es cada vez más importante, según aumenta la competencia y la presencia de lobbies. ¡Un reto apasionante!  

 Eva García Muntión, 18 /08/2015

Vivimos tiempos muy interesantes desde el punto de vista empresarial principalmente por una razón que puede enunciarse en una frase: difícilmente podría encontrarse otra época que haya concedido tanto valor a las ideas, a las buenas ideas, a las nuevas ideas, dentro de la empresa. Las ideas y la creatividad siempre han estado indisolublemente ligadas al mundo de la empresa desde sus orígenes, y esa quizá haya sido la clave de su éxito extraordinario. La empresa siempre ha andado a la búsqueda de nuevas oportunidades, de nuevos negocios más rentables, de nuevos productos, nuevos procesos más eficientes, nuevos mercados, nuevas materias primas… esto forma parte de su ADN fundamental. Sin embargo, la conciencia de que la creatividad humana es capaz de abrir amplios campos a la actividad económica acaso haya alcanzado últimamente un nivel nunca igualado antes. Algo, por otra parte, completamente lógico a la vista de tantos casos de empresas de éxito que hace apenas una década fueron toscos esquemas dibujados en una servilleta y hoy valen millones de euros. Hoy en día es la creatividad, no el petróleo, ni el carbón, ni el uranio, el nuevo recurso fundamental de la economía. Ciertamente, vivimos en un momento interesante.

New Product Development ProcessPrueba de todo esto es la apuesta por la innovación que domina los programas de ayudas públicas en la totalidad de las economías desarrolladas (ENISA o CDTI, en España o la mayoría de los programas del H2020, en la Unión Europea) o la importancia concedida a los mercados de capital riesgo, que han pasado de ser mercados marginales para inversores intrépidos a verse como el fundamento de la prosperidad futura de cualquier economía. Y prueba de ello es también que el mundo de la empresa haya empezado a tomarse muy en serio el fenómeno mismo de la creatividad, haciéndose preguntas fundamentales propias de sesudos pensadores.

  •  ¿Qué es la creatividad?
  • ¿Cómo surgen las nuevas ideas?
  • ¿Puede fomentarse la creatividad?
  • Cómo cualquier otro resultado de la actividad humana, ¿puede mejorarse la producción de ideas, en cantidad y calidad?
  • ¿Pueden las empresas, introduciendo nuevos procedimientos, incrementar su producción de ideas valiosas?

Resultado de estos esfuerzos ha sido el gran desarrollo que han alcanzado en los últimos tiempos algunas disciplinas empresariales como el caso que nos ocupa hoy, la Gestión de Desarrollo de Nuevos Productos. Esta parte de la gestión empresarial de creciente importancia cubre todo el proceso de la creatividad empresarial, desde el magma de experiencias humanas, conocimientos comunes e información sobre el mercado y la tecnología, donde nacen las ideas, hasta el lanzamiento final del producto al mercado. En este proceso la idea tiene que transformase, de breve idea afortunada en una verdadera propuesta de negocio, ganando sucesivamente en concreción y certeza. Es un largo proceso de selección dirigido a identificar y modelar las ideas valiosas, descartando al mismo tiempo aquellas menos convincentes. La Gestión de Desarrollo de Producto tiene por objeto la formulación de procedimientos y métodos dirigidos a lograr algo de no poca importancia:

  •  El incremento de la cantidad y calidad de ideas generadas en la empresa.
  • La transformación rigurosa de estas ideas en propuestas de negocio.
  • La selección de las mejores ideas al margen de prejuicios y convenciones que a menudo son enemigas de la alta rentabilidad.
  • Finalmente, el lanzamiento exitoso de productos novedosos al mercado, algo que tiene mayor dificultad de la que se presupone debido a que el ser humano está menos inclinado hacia las novedades de lo que creemos normalmente.

Las empresas ya no son organizaciones dirigidas a la producción de bienes y servicios, esta definición ha quedado definitivamente obsoleta. Las empresas son organizaciones dirigidas a la producción de bienes, servicios… e ideas.

 

Iván Rivero, 06/03/2014

 

Aunque ENISA es una empresa pública, dedicada como muchos saben, a financiar proyectos innovadores, es decir, en la mayoría de los casos a hacerlos posible, se trata de una iniciativa que tiene mucho en común con el Capital Riesgo. Alguien pensará que nada debería haber más alejado del sector público que el riesgo. Sin embargo, se equivocan. De hecho, si tuviéramos que buscar los orígenes históricos del capital riesgo y las modernas Startups, seguramente no encontraríamos ningún precedente que reuniera mayores méritos para convertirse en la patrona del Capital Riesgo como una ilustre reina española. Sí, porque cuando Isabel la Católica aportó sus propias joyas para financiar la empresa más arriesgada de la época (ofrecida antes a otros monarcas y rechazada siempre por peregrina), se convirtió en la primera Business Angel de la historia y dicho sea de paso, con notable acierto, porque la Startup colombina, con sólo tres barquitos de inmovilizado fijo, acaso haya sido la inversión más rentable de toda la historia.

No es extraño, por tanto, que ENISA, empresa pública, tenga mucho en común con el capital riesgo. Al igual que este, ENISA busca, selecciona y financia proyectos innovadores, y por lo tanto, intrísecamente arriesgados.  Bien es cierto que ENISA añade a los criterios financieros estrictos de selección, otros de carácter social o de interés general, lo cual amplia el espectro de proyectos susceptibles de recibir financiación, pero, en esencia, ENISA y el capital riesgo buscan lo mismo: proyectos de alta rentabilidad. Esta coincidencia fundamental ha hecho que en los últimos años las líneas de acción de ambos hayan sido claramente convergentes:

  • Ambas exigen cofinanciación de los promotores del proyecto, algo fundamental para asegurar su compromiso con el éxito del proyecto.
  • Ambas exigen transparencia en la gestión de las empresas en las que invierten, por medio de auditorías externas.
  • Ambas tienen un horizonte temporal de permanencia en la empresa similar, el capital riesgo para la desinversión y ENISA para la devolución de los fondos (ENISA acaso un poco más largo)
  • Y ambas utilizan para la selección de proyectos unos criterios de análisis cada vez más coincidentes. Lógico, por otra parte, que ENISA trate de aprovechar la experiencia adquirida durante décadas por el capital riesgo a la hora de identificar correctamente los proyectos más rentables.

En definitiva, la vinculación de ENISA con el capital riesgo no se limita a su común interés por financiar aquellos proyectos en los que pocos se atreven a invertir sino, como vemos, también a sus estrategias para minimizar riesgos y maximizar aciertos.

En los últimos tiempos, ENISA, llevando hasta sus últimas consecuencias la coincidencia con el capital riesgo, ha querido dar el siguiente paso lógico del itinerario común seguido por ambas: colaborar estrechamente, es decir, invertir juntas. ENISA ha creado un programa llamado Spain Startup Coinvestment Fund, a través del cual participa en 19 fondos de capital riesgo con una inversión total de aproximadamente 40 millones de Euros. El objetivo no puede ser más crítico para nuestro país: intentar paliar la notable falta de un mercado de capital riesgo en España, que lastra nuestra capacidad de generar empresas innovadoras, con todo lo que ello implica en pérdida de riqueza y empleo.  Nuestro país está desgraciadamente a la cola de los países desarrollados en cuanto a Capital Riesgo y creación de Startups. En España se invierte apenas 1€ por persona al año en Startups, pequeñísima cantidad que contrasta dolorosamente con los 140€ que invierte Israel o los 70€ de Estados Unidos. Es en definitiva, una asignatura pendiente en la que España, y todos nosotros, nos jugamos nuestro nivel de vida en un futuro próximo y ENISA lo ha entendido perfectamente. Al hacerlo, ENISA ha tratado de emular el ejemplo de otros países pioneros, en los cuales una intervención similar del sector público dio el impulso definitivo a la creación de potentes mercados de Capital riesgo, que posteriormente han proporcionado una gran rentabilidad, tanto económica como social.

 

Iván Rivero, 06/03/2014

 

El comentario más habitual cuando alguien se asoma al programa marco europeo de I+D+i es sobre la infinidad de siglas y acrónimos, muchas muy parecidas, y la gran confusión que generan. ¡Hay, incluso, chistes al respecto en Internet!

El caso de las múltiples iniciativas que existen alrededor del Programa es un claro ejemplo de esta situación. Además de la confusión que generan en su propia naturaleza y funcionamiento, se categorizan por siglas realmente poco intuitivas, y cada una se asigna un acrónimo más o menos representativo de su objetivo.

En primer lugar, las funciones de estas iniciativas son, o bien que la Comisión Europea pueda externalizar en ellas parte de la gestión del Programa (en concreto de sus convocatorias; es decir, de los fondos asociados a las mismas), o bien tener órganos consultivos que aglutinen intereses a tener en cuenta en la definición de líneas concretas de I+D+i que se financiarán en cada momento. El peso de cada iniciativa y sus miembros en esta toma de decisiones es distinto en cada caso.

Se estima que gestionarán directamente una gran parte de los fondos disponibles para todo Horizonte 2020 (por lo menos un 60%), en forma de convocatorias en las que los promotores tendrán una clara ventaja. Además, algunas iniciativas solo aceptan nuevos miembros por invitación directa, y en cualquier caso, participar en ellas requiere un esfuerzo de inversión considerable (esfuerzo que los promotores llevan realizando por lo menos desde principios del 7º Programa Marco en el año 2007).

En segundo lugar, hay iniciativas de distinta naturaleza, diferenciándose principalmente entre las:

  • Público-público; en las que la Comisión colabora con administraciones públicas nacionales en la creación, dotación presupuestaria y gestión de instrumentos específicos;
  • Público-privadas; en las que la Comisión colabora con el sector privado en la definción de tendencias sectoriales de I+D+i, y la organización de convocatorias temáticas.

La siguiente tabla resume las principales características de cada tipo de iniciativa.

Iniciativas en H2020

En la primera categoría, las público-público, tenemos a las JPI y P2P. Las primeras articulan los llamados ERA-Nets; la segunda articula por ejemplo las convocatorias de EuroStars y AAL

En la segunda categoría están las PPP. Representan esfuerzos de cooperación entre entidades con distinto origen (privado-público) pertenecientes a un mismo sector o un mismo área de aplicación tecnológica. Como regla general, la mitad de los fondos son aportados por la industria y la otra mitad por la UE desde H2020.

Las PPP tienen sus propias convocatorias, incluidas y coordinadas con los Programas de Trabajo bianuales de Horizonte 2020. Existen ya varias PPPs, que se espera sean ampliadas y complementadas con otras nuevas. Generalmente, su origen se sitúa en las Plataformas Tecnológicas (ETPs).

También en el grupo de las iniciativas público-privadas, están las JTIs, que se forman por la participación de la UE o alguna de sus agencias y la industria. El resultado es un nuevo Organismo comunitario con personalidad jurídica propia.

Se nutren tanto de fondos privados (procedentes de la industria) como de fondos públicos (Estados Miembro y aportaciones de la CE) y son gestoras de sus propias convocatorias, las cuales no siempre se encuentran incluidas en los Programas de Trabajo bianuales de H2020 y a veces poseen normas de funcionamiento propias. La participación en ellas es por invitación, en algunos casos más fáciles de conseguir que en otros (en algunos casos, imposible).

Las Plataformas Tecnológicas (ETPs) son agrupaciones de entidades de un sector concreto lideradas por la industria, que se unen para definir una Agenda Estratégica de Investigación e Innovación (Strategic Research and Innovation Agenda) con la que dar respuesta a los problemas sectoriales, mejorando la competitividad e impulsando la investigación e innovación. Influyen de forma importante en la definición de enfoques temáticos concretos de cada convocatoria de Horizonte 2020, al igual que las EIPs.

Las EIPs son grupos de trabajo que aglutinan a todos los tipos de agentes en áreas de interés común (investigadores, industria, CE, …) para ayudar en la coordinación y definición de las prioridades europeas de I+D+i en relación a sus Grandes Retos sociales, y en la selección de líneas, actividades y proyectos.

  Eva García Muntión, 25/01/2014

 

En una galera romana dice el centurión a los esclavos:
- Tengo dos noticias para vosotros, una buena y otra mala. ¿Cuál queréis primero?
- ¡La buena! ¡Danos la buena primero!
- Hoy va a venir Julio César, y vais a desayunar chocolate con churros.
- ¡Bravo! ¡Viva Julio César! ¿Y cuál es la otra noticia?
- Que viene a hacer esquí acuático.


Este año arranca el nuevo programa marco europeo de apoyo público a la I+D+i, al que se ha llamado Horizonte 2020. Por primera vez, se integran en el mismo la Investigación, el Desarrollo Tecnológico y la Innovación. Con respecto a sus antecesores, destaca el giro dado hacia el uso real de las tecnologías que se desarrollen, y su explotación directa en los mercados.

De alguna manera, supone un cambio de rumbo, y como parte del mismo, se ha creado un nuevo instrumento, específicamente enfocado en apoyar la innovación promovida por PYMEs como motor de la Economía. A éste se le ha llamado “Instrumento PYME” o “Instrumento para PYMEs” (Instrument for SMEs).

I4SMEs by RTDI

El Instrumento para PYMEs se importa a Europa desde EEUU, que desde los años 80 utiliza algo muy similar: el SBIR (Small Business Innovation Research).

Para nosotros es verdaderamente una gran noticia. Por primera vez tenemos en Europa un instrumento de esta naturaleza, completamente centrado en el lanzamiento de nuevos productos o modelos de negocio, y más ajustado a la realidad de las PYMEs. Más ágil, más flexible, con menor carga administrativa, sin obligatoriedad de consorcios, y para el impulso de negocios de alcance internacional.

Pero, como en los chistes, también está la mala noticia, que en este caso son en realidad varias:

- El enfoque temático. A pesar de que se dota al instrumento de bastante flexibilidad, no se ha logrado dejar la temática completamente abierta, y que sean las PYMEs las que elijan. Al final, su dotación presupuestaria corre en su mayor parte a cargo de las distintas áreas de enfoque de Horizonte 2020 y, por tanto, solo cabe presentar ideas que encajen en alguna de ellas.

- El “olvido” de las micro-PYMEs, como son normalmente las start-ups tecnológicas, dado que el criterio que se usará principalmente para valorar la capacidad de la PYME solicitante de desarrollo de oportunidades de negocio de alto crecimiento y alcance internacional será su tamaño actual.

- Sigue siendo lento. Se espera que los proyectos en Fase 1 puedan empezar 2 meses después de la primera fecha de corte desde el envío de la solicitud, en caso de ser seleccionados, y 6 meses para el arranque de las fases 2. Teniendo en cuenta que los puntos de corte ocurren cada 3-6 meses, esto puede suponer una espera de hasta 9 meses o 1 año, lo cual puede ser demasiado tiempo para una iniciativa empresarial de alto potencial. Además, pueden producirse espacios en blanco en el salto de la Fase 1 a la Fase 2.

- La gran diferencia con SBIR. El objetivo principal de la Fase 3 en EEUU es la compra pública innovadora, que casi garantice el arranque del mercado objetivo con un primer gran cliente que actúe de tractor: La Administración Pública estadounidense. En Europa será más difícil lograr esta promoción de mercados.

A pesar de todo esto, es la gran oportunidad de las PYMEs europeas para recibir ayuda al lanzamiento de nuevos productos y la apertura de nuevos mercados. ¡Hay que aprovecharla!  

 Eva García Muntión, 17/01/2014

Esta es una pregunta que se hacen muchas empresas que en algún momento consideran la posibilidad de solicitar un préstamo participativo de ENISA y un doble prejuicio puede condicionar su decisión:

  1. Las empresas de sectores tradicionales y especialmente los que nada tienen  que ver con la tecnología, tienen pocas opciones de conseguir un ENISA.
  2. Si tengo una empresa tecnológica o planteo un modelo de negocio basado en Internet lo tienen casi hecho.

Ambas ideas son falsas.

Es cierto que las empresas tecnológicas o los proyectos de internet representan un porcentaje importante dentro de los proyectos aprobados por ENISA. Sin embargo, esta mayor proporción está sesgada por dos hechos:

  1. Estos sectores son esencialmente innovadores, es decir, la innovación constituye la razón de ser de sus modelos de negocio. Además Internet, a pesar de sus algo más de 20 años de vida, es todavía una incógnita en cuanto a su potencial e implicaciones, por lo que es normal que en este entorno surjan constantemente iniciativas innovadoras. Se adivina ya que no va a existir ningún aspecto de nuestras vidas que no vaya a verse revolucionado por internet pero nadie conoce realmente el verdadero potencial económico de la red. De ahí que Internet sea un sector todavía en ebullición, donde la creatividad se está tensando hasta la contorsión apareciendo continuamente iniciativas que ponen a prueba ideas innovadoras.
  2. En ambos sectores además ENISA es muy conocida, a diferencia de los tradicionales donde un porcentaje importante de emprendedores y directivos no han oído nunca hablar de ella.

Ambos hechos distorsionan la percepción que podamos tener de las posibilidades que una empresa tecnológica o basada en internet pueden tener para conseguir financiación ENISA. Aunque ENISA no publica estadísticas sobre propuestas rechazadas, sin duda entre ellas hay un amplio porcentaje también de empresas tecnológicas. Muchas empresas tecnológicas pueden sobrevalorar la importancia de la tecnología y descuidar aspectos fundamentales en sus propuestas de solicitud de un préstamo participativo.

Otra cosa sucede con los sectores tradicionales, cuya percepción está sesgada en sentido contrario. Creen que por tratarse de sectores convencionales, no tienen opción de interesar a ENISA, lo cual es también falso. La economía vive hoy en día un momento único, quizá irrepetible. Estamos asistiendo a un cambio de paradigma económico y el nuevo paradigma se caracteriza porque la Innovación ha desbordado los aspectos más tecnológicos de la empresa, donde tradicionalmente se encontraba, y ha conquistado todos los elementos de la gestión empresarial. Estamos entrando en la Era de la Innovación empresarial, una era en que las fórmulas consideradas indiscutibles se cuestionan sistemáticamente y un gran número de personas cree que las grandes oportunidades se esconden precisamente en las formulaciones cuestionadoras. “Disruptivo” es la palabra de moda, “empresa disruptiva”. Ninguna empresa, ningún sector, se libra ya del miedo a que una alternativa disruptiva los deje obsoletos, ni los pequeños negocios ni las grandes multinacionales, y este miedo hace que todos ellos intenten sumarse a la Era de la Innovación. Se trata de no dejar escapar las grandes oportunidades que sólo están esperando a que alguien con actitud abierta y libre de prejuicios las encuentre. En estas condiciones, no es de extrañar que modelos de negocio innovadores puedan surgir hoy en día en cualquier parte, en cualquier sector de la economía.

Y aquí volvemos a ENISA, a los préstamos que concede ENISA, ¿quién puede conseguir un préstamo ENISA? Y la respuesta es: cualquiera, cualquier empresa perteneciente a cualquier sector (teniendo en cuenta naturalmente los demás requisitos de ENISA). ¿Se necesita tecnología innovadora? No es imprescindible. ¿Se necesita actuar en internet? Tampoco. ¿Qué se necesita entonces? Creatividad, empezar por una propuesta novedosa. Si echamos un vistazo al Informe Anual de ENISA, podemos descubrir un buen puñado de empresas que fueron seleccionadas no por la tecnología sino por la singularidad y creatividad de sus propuestas.

Iván Rivero Sanz, 02/01/2014

En un momento en el que las empresas oímos varias veces al día que la innovación es la clave para crear nuestro presente y, sobre todo, nuestro futuro, creo que en Europa necesitamos redescubrir Norteamérica.


En 1492 Colón descubrió América, y eso cambió el mundo. No importa si algún otro indoeuropeo estuvo o no por allí antes, fue la iniciativa de Colón la que abrió América al mundo y Europa a América. Por supuesto, se tiene que valorar si eso fue para bien o para mal de cada parte, pero me gustaría centrarme ahora en una lectura un poco simplista de un acontecimiento que creó un nuevo futuro para generaciones a lo largo de los siglos, y poder hacer una analogía.

En un momento en el que las empresas oímos varias veces al día que la innovación es la clave para crear nuestro presente y, sobre todo, nuestro futuro, creo que en Europa necesitamos redescubrir Norteamérica. La forma en que se produce y gestiona la innovación en EEUU y Canadá nada tiene que ver con cómo lo hacemos en el Viejo Continente. Realmente aquello es “otro mundo”, y cada vez más necesitamos explorarlo y aprender de él.

Creo que lo que más diferencia los ciclos de innovación empresariales entre Norteamérica y Europa está en dos de las fases de dicho ciclo: el punto de partida (la creación de la idea) y los pasos finales (la explotación de los resultados obtenidos), ambas además estrechamente relacionadas. Europa lleva décadas demostrando su capacidad de desarrollo, no es precisamente ahí donde tenemos mayor oportunidad de mejora.

R america product development

Según la Wikipedia, product development es el término que describe el proceso integral para llevar al mercado nuevos productos, entendiendo “producto” en su sentido más amplio, que abarca también nuevos procesos o servicios. Al describirlo como proceso se está diciendo que se trata de: 

 

  • Una serie de actividades que se suceden una tras otra, encaminándose a un destino (a un resultado concreto);
  • Donde cada actividad genera lo que la siguiente necesita;
  • Y que cada actividad y los saltos entre ellas se llevan a cabo de manera ordenada y coordinada. 


Las teorías de product development ponen el foco precisamente en las fases de generación y comercialización de nuevos productos, y siempre ligan las actividades al logro de mayores o nuevas cuotas de mercado. Y aquí es donde podemos iniciar nuestro viaje al redescubrimiento.

En la primera parada, la de la generación, product ideation (o ideation for product innovation) es el término que describe el proceso para generar, explorar y evaluar nuevas ideas que pueden dar a una empresa una oportunidad de negocio (una ventaja competitiva), acuñado por supuesto en EEUU, y alrededor del que existen numerosas fuentes en Internet (aprovecho para recomendar Innovation Reactor).

¿Qué es realmente product ideation? Es conseguir que se te encienda la bombilla. Pero con todos sus elementos. El elemento más importante de una bombilla no es la campana de cristal que la cubre, por mucho que sea lo que usamos para dibujarlas; este elemento está mucho más profundo, en la luminiscencia del material.

El punto de partida de este proceso es entender que para tener éxito se necesitan buenas ideas, y para que estas ocurran hay que generar y explorar un número grande de “no tan buenas” ideas. Todo esto requiere un esfuerzo en tiempo y recursos por parte de la empresa. Innovar no es una tarea fácil, e implica cierto nivel de riesgo, pero como pasa con cualquier viaje que se emprende, y solo viajando se llega a los sitios.

Otro factor importante de éxito es, como decía, lograr que la idea sea íntegra; es decir, tenga todos sus componentes básicos. Sobre todo se trata de que exista una necesidad (explícita o implícita) para cada novedad, y que las novedades sean reales y de verdad planteen soluciones a las necesidades u oportunidades identificadas. Nuestro Idea Canvas trata precisamente de eso, una herramienta de ayuda a la construcción de ideas de proyectos de I+D+i.

En la última parada, la de la explotación de resultados, es importante entender que los nuevos productos tienen un ciclo de vida, y que igual que las personas, pasarán por la etapa de crecimiento antes de alcanzar su máximo potencial. Las empresas tendrán que identificar los nichos de entrada en el mercado, y diseñar estrategias para que éstos sirvan de medio de transporte hacia los mercados mayoritarios de sus nuevos productos.

Ingresos tiempo

De nuevo, existen numerosas fuentes bibliográficas al respecto, y de nuevo los referentes son americanos. Mi recomendación hoy es el libro “Crossing the Chasm”, de Geoffrey A. Moore.

¡Empezamos nuestro viaje! 

Eva García Muntión, 30/12/2013

Para entender las ventajas del préstamo participativo no hay que perder de vista que desde su mismo origen fue un instrumento diseñado deliberadamente para ser la fusión de dos figuras opuestas: capital social y préstamo. Los creadores franceses del préstamo participativo idearon una figura, mitad capital social, mitad préstamo, que reuniera las principales ventajas de dos modelos aparentemente incompatibles.

¿Cuál es una de las ventajas más destacadas de los préstamos sobre el capital social? Que los préstamos son fiscalmente deducibles, es decir, los intereses reducen el importe sobre el que se calcula (y paga posteriormente) el Impuesto de Sociedades. Como forma de financiación, en esto le lleva claramente la delantera a los Fondos Propios, cuyos dividendos se deducen después de impuestos.

¿Cuál es la ventaja del Capital Social? Que mejora la solvencia de la empresa al incrementar su patrimonio neto, el cual determina su capacidad de endeudamiento al reforzar los derechos de los acreedores de la compañía. Naturalmente esto lleva aparejado que asume y comparte el riesgo del proyecto.

¿Qué es, pues, el préstamo participativo? Pues es una cosa aparentemente contradictoria: un préstamo que refuerza la solvencia de la compañía. La idea resulta difícil de entender pero eso exactamente es el préstamo participativo, un producto de la inventiva humana, que casi no conoce límites en su capacidad de probar combinaciones insólitas.

Para superar la aparente contradicción que suponía esta innovación se creó la también novedosa figura de la deuda subordinada, es decir, un tipo de deuda que en situaciones concursales se sitúa justo antes de los fondos propios en el orden de prelación de recobro. Aquí radica el secreto del préstamo participativo, que le permite mejorar la solvencia de la empresa. El carácter de deuda subordinada supone que en caso de concurso todos los demás acreedores tienen prioridad en el cobro. El Préstamo participativo es una deuda que mejora la solvencia de la empresa porque en caso de liquidación de la compañía tiene una función virtualmente idéntica al Capital Social.

De aquí derivan la mayoría de las demás características del Préstamo Participativo de ENISA:

  1. No exige garantías específicas, porque por muchas garantías que tuviera, su condición de deuda subordinada seguiría colocándola por detrás de cualquier otro pasivo ajeno en caso de quiebra.
  2. El tipo de interés tiene un doble tramo, uno fijo, muy bajo, y otro variable, que depende de los resultados de la compañía, el beneficio neto habitualmente. Esto tiene cierta lógica: si a efectos de la solvencia el préstamo participativo se aproxima mucho al Capital Social, es natural que en contrapartida también se acerque a éste en cuanto a su remuneración. Esto no tiene por qué suponer para la compañía un gran contratiempo porque el interés variable sólo se pagará en caso de que la compañía obtenga resultados positivos. No es pequeña ventaja ésta, significa que el préstamo participativo se adapta a la empresa y no la estrangula.
  3. También en cuanto a la cuantía y los criterios para otorgarlos los préstamos participativos se acercan más al Capital Social que a un préstamo convencional. Al ser deuda subordinada y participar de los beneficios de la empresa, el préstamo participativo tiene un mayor grado de compromiso con la suerte de la empresa, básicamente supone una apuesta por el éxito de la empresa. De aquí parten dos implicaciones importantes: los importes pueden ser mayores que en un préstamo convencional y el criterio para otorgarlos tiene mucho en cuenta el proyecto de futuro de la empresa. Ambas características están íntimamente ligadas. El préstamo participativo de ENISA supone una apuesta por una empresa y su proyecto, y el volumen prestado depende mucho de la confianza en el futuro de la empresa. Naturalmente no se ignoran los resultados y el patrimonio actual de la compañía, que siguen siendo la garantía patrimonial de la empresa, pero también se ven como la prueba de la calidad de gestión de la empresa y por tanto lo que da credibilidad a sus previsiones de futuro.

Con esto, quedan explicadas la mayoría de las características y ventajas del préstamo participativo de ENISA.

Iván Rivero Sanz, 19/12/2013

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